Page 79 - maio 2012

Basic HTML Version

mesmo possuem (pode ser um escritório ou
uma parte de espaço). E o segundo é que sem-
pre existe certo temor de gerenciar uma equipe
sobre a qual não se tem controle direto – ou
seja, ter todos “à mão”.
Uma boa estratégia é entrevistá-los pri-
meiro separadamente e depois em conjunto.
Deve-se deixar muito claro o que se deseja
conseguir em cada caso e pensar em estraté-
gias para cada uma das pessoas. Por exemplo,
ao diretor financeiro, deverá falar sobre (prin-
cipalmente) números, otimização de custos e
de contenção do gasto. Ao diretor de RH:
sobre atração e retenção do talento. Ao di-
retor de marketing, deverá falar sobre a ex-
pressão da marca nos escritórios, e assim por
diante. Deve se preparar muito, conhecer o
negócio para falar com os mesmos “em seu
idioma” e conseguir empatia.
Evidentemente, existem casos nos quais
uma iniciativa deste tipo provém da direção, ou
nos quais os diretores adotam imediatamente a
ideia e nos ajudam a impulsioná-la. Estes são os
casos de êxito assegurado.
C
omunicação
,
comunicação
,
comunicação
Uma vez conseguido o primeiro “triunfo” –
convencer aos chefes –, é o momento de imple-
mentar um plano sólido de comunicação.
Pensar que os mesmos diretores irão se pre-
ocupar em comunicar os benefícios do projeto
às autoridades médias, e estes por sua vez irão
comunicar o mesmo para suas equipes, é um
erro, já que o negócio tem suas prioridades e a
transformação do escritório não é uma delas.
Deve-se criar a prioridade, ou o que em
change management
se chama o sentido da
urgência. É muito importante que as pessoas
Sem título-1 1 4/19/12 4:37 PM