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Assunto do Mês
22
INFRA
Outsourcing &Workplace
Ações integradas de segurança
Combinação entre ambientes seguros, gestão eficaz da área e
pessoas comprometidas é indispensável para prevenir riscos
Por Érica Marcondes e Guilherme Wieczorek
H
á muito tempo a rua deixou de ser o
único lugar para a prática de furtos
e pequenos delitos. Hoje, os assal-
tantes estão preferindo aeroportos,
shoppings, supermercados e restaurantes. É o
que mostram as pesquisas e as matérias jorna-
lísticas (leia mais no box em destaque).
Daí o trabalho importante por parte dos Fa-
cility Managers para garantir a integridade das
pessoas, dos bens e do patrimônio nos mais de
33.000 condomínios residenciais e comerciais
só na Grande São Paulo. Sem falar nos milha-
res de hospitais, hotéis, shopping centers, par-
ques de diversões, estádios, supermercados,
agências bancárias, aeroportos e obras remotas
como plataformas, usinas etc. por todo o País.
Como atuar, por exemplo, em shows que che-
gam a atrair até 600.000 pessoas, a exemplo do
Rock in Rio?
O desafio é imenso, principalmente porque
cada edificação tem a sua peculiaridade assim
como a sua cultura organizacional, que deve
orientar o plano estratégico de segurança.
Se a principal ação da segurança é evitar uma
situação de risco, por onde o gestor deve come-
çar? Quais conceitos ele deve ter em mente? A
recomendação do Sindicato da Habitação (Se-
covi-SP) para que uma edificação alcance uma
boa segurança é se apoiar no tripé equipamentos
eletrônicos adequados, funcionários treinados e
condôminos conscientes.
Especialista em Segurança pela Universi-
dad Pontificia Comillas de Madri e diretor do
Departamento de Segurança da FIESP (Fede-
ração das Indústrias do Estado de São Paulo),
Ricardo Franco Coelho concorda com a dica,
mas vai além. Para ele, uma parte importante
dessa caminhada em direção à boa governança
é representada pela busca constante de uma
estreita parceria com os colaboradores, sejam
eles parte do corpo de empregados da organi-
zação, sejam de prestadoras de serviço em ca-
ráter permanente, fornecedores ou outros que
de alguma forma estejam ligados à cadeia de
operações da qual vem o resultado do negócio.
A relação empresa-colaborador, neste caso, faz
toda a diferença.
“Com muita facilidade essas pessoas ob-
servam as práticas organizacionais e concluem
sobre o alinhamento ou falta de alinhamento
com o que é pregado, dito, difundido. Viven-
do em meio às operações, em toda a cadeia
de negócios, e convivendo todo o tempo com
colegas, supervisores e chefes, nada escapa ao
colaborador interno médio comum. Ele sem-
pre sabe se é valorizado conforme o discurso
da empresa ou se é mais um na prateleira, se
não tem papel relevante, se as suas observa-
ções e contribuições representam algum valor
ou se é uma espécie de ‘pessoa invisível’ na
organização. A semente da insatisfação não é
propriamente a realidade, o clima gerencial. É
mais o desalinhamento entre discurso e práti-
ca, pois isso mexe com expectativas. A empre-
sa cria uma expectativa, o colaborador ajusta
seu modelo mental àquela expectativa e ela é
frustrada pela realidade, por mais que a em-
presa insista no discurso. O comprometimento
e o vínculo emocional do colaborador com a
empresa se reduzem a quase zero, ainda que