Revista Infra Janeiro 2017

72 INFRA Outsourcing & Workplace COMPLIANCE | por Antonio Carlos Hencsey* FLEXIBILIDADE MORAL, A MOTIVAÇÃO PARA AGIR DE FORMA CORRETA A dicotomia entre o ético e o não ético funciona perfeitamente em rodas de amigos, porém na realidade o tema é um pouco mais complexo. De forma geral, as empresas possuem expectativas muito polarizadas no que se refere aos preceitos éticos esperados de seus colaboradores. Tão importante quanto conhecer as decisões feitas pelos profissionais que nos representam, é sabermos os motivos que impulsionaram suas es- colhas, pois é através dessas razões que saberemos com maior precisão o quanto os valores organizacionais serão respeitados, independentemente de qualquer fator interno ou externo. Fazer o certo nemsempre representa uma convergência de valores. Emmuitos casos, indivíduos com a flexibilidade moral ampliada aderem às regras pelo medo de uma punição, por impossibi- lidades emoperacionalizar umato des- viante ou por estarem inseridos emuma cultura ética sólida que dificulta uma na- turalização da ação indevida, sem que, de fato, tenham autonomamente o de- sejo de agir de maneira correta. Nesses casos, a diminuição do investimento em controles internos, a falta de ceticismo na auditoria, asmudanças estruturais ou departamentais, bemcomo diversos outros fatores que fragilizem a companhia, podem desencadear com- portamentos ilícitos que estavam confinados no colaborador, deflagrando uma motivação que já es- tava presente. O oposto também pode ser verda- deiro. Pessoas que possuemalinhamen- to ético coma organização podem rom- per a linha e seguir um rumo indesejado simplesmente por não terem a oportu- nidade de dividir pressões vivenciadas. A cegueira momentânea por identificar caminhos mais adequados para deslo- car seus conflitos ou a impossibilidade real de dar vazão à coação de um líder autoritário ou influência de grupos de trabalho, por exemplo, podem levar pessoas boas, colaboradores de boa reputação, a optarem temporariamente pelo desvio de seus caminhos éticos. Nesses casos, não raramente, o sofrimento vivido por esse profissio- nal é intenso no processo de tomada de decisão, porém, a falta de recursos oferecidos pela empresa para que ele caminhe na linha desejada o forçam a ter de escolher entre enfrentar ou se submeter às pressões impostas. Canais de denúncia, políticas sólidas, espaços para orientação sobre conduta ética na empresa e até mesmo um acom- panhamento e escuta disponibilizado para os colaboradores podem servir de mitigadores de pressões, abrindo outras janelas que permitam tanto o comparti- lhamento quanto a percep- ção de saídas éticas para problemas vividos. Muitos leitores devem estar se questionando nes- te momento e pensando que pessoas corretas en- frentam pressões e não se submetem a elas. Ob- viamente posicionamen- tos extremos, indivíduos categoricamente éticos assim como os profissionais sistematicamente predadores, existem e representam comportamentos mais rígidos em seus padrões. Porém, a realidade é que um número significativo de colaboradores responderá às influências positivas ou negativas que a organização lhes pro- porciona. Só para termos uma ideia, em uma análise teórica da crimino- logia empresarial podemos dividir os indivíduos em cinco grandes grupos de flexibilidade moral, cada um deles compercepções e motivações distintas para agir ou não agir de forma ilícita. Dessa forma, se empresas desejarem aumentar o sucesso de suas políticas de compliance e manutenção da ética, cabe a elas conhecerem um leque de ações que as permitam se comunicar com os diversos tipos de perfis de flexi- bilidade moral, potencializando assim o sucesso de seus programas e otimi- zando custos destinados a esse tema, tendo em vista que ações direcionadas permitemuma distribuição de recursos mais estratégica e planejada. * Antonio Carlos Hencsey é líder de prática de compliance individual da Protiviti, consultoria global especializada em finanças, tecnologia, operações, governança, risco e auditoria interna. Divulgação