Revista Infra Maio 2017

61 INFRA Outsourcing & Workplace COMPLIANCE | por Jefferson Kiyohara* e Antonio Carlos Hencsey** SUA EMPRESA AVALIA A EFETIVIDADE DO COMPLIANCE SOB A ÓTICA DOS COLABORADORES? de empresas, porémpoucas se pergun- tam qual a efetividade e o grau de ma- turidade dos programas implantados. É praticamente impossível administrar o que não se conhece e, nas empresas, um conhecimento dessa magnitude e complexidade, exige indicadores. Mas não se trata de ter indicadores de gestão do programa como, por exem- plo, qual o percentual de colaboradores treinados ou quantas ligações foram realizadas para o canal de denúncias. Trata-se de uma auditoria de cultura de compliance. Esse processo responde qual a efetividade de umprograma, não sob a ótica dos executivos ou complian- ce officers, mas sim no ponto de vista dos colaboradores. Por isso ela é tão valiosa para a gestão de um programa efetivo. Tal auditoria sustenta-se nos seguin- tes fatores e permite uma visão profun- da do nível de aplicabilidade e matu- ridade do compliance organizacional: avaliação dos normativos e ferramentas existentes, avaliação de en- tendimento e retenção por parte dos colaboradores e qual a percepção e confiança no programa. Há ainda me- todologias mais evoluídas que contemplam também a questão de crenças e valo- res que motivam ou geram resistências à aderência dos colaboradores. Com os resultados da auditoria de cultura de compliance, os gestores do programa conseguem tomar decisões de modo cirúrgico: quando rever deter- minado normativo, quais treinamentos devem ser realizados e para quais co- laboradores ou unidades de negócio, além de, por exemplo, mapear se a co- municação dos valores corporativos está adequada ou precisa de ajustes dependendo do público que a recebe. Esse processo permite também identifi- car como a empresa vem conseguindo trabalhar choques culturais com a utili- zação do canal de denúncias ou outros recursos que evitema conivência diante de ações contrárias às normas e que possam trazer danos à organização. Para ter um programa efetivo de compliance, a empresa deve ir além do tradicional. O fomento de uma cultura ética corporativa só é possível com o apoio, a compreensão e a prática dos colaboradores e parceiros. Fortalecer esse elo é fundamental para atingir um patamar de excelência, em especial, no cenário atual que demanda relações sustentáveis. *Jefferson Kiyohara é líder da prática de riscos e compliance. **Antonio Carlos Hencsey é líder de prática de ética e compliance, ambos da Protiviti, consultoria global especializada em Gestão de Riscos, Auditoria Interna, Compliance, Gestão da Ética, Preven- ção à Fraude e Gestão da Segurança. Fotos Divulgação É fato que nos últimos anos muitas empresas buscarampromover uma cultura ética organizacional. Muitas delas, antes mesmo do Brasil ter uma lei anticorrupção. Tal cultura ajuda na atração e retenção de talentos, fortalece o relacionamento comos stakeholders, reduz a incidência de fraudes e de cri- mes financeiros promovendo relações comerciais mais éticas e fortalecendo a imagem da empresa no mercado. Com o advento da Lei Empresa Limpa (n. 12.846/13) e a Operação Lava Jato, o movimento de estruturação de programas de compliance ganhou força no Brasil. A adoção de práticas como o código de ética e conduta, o canal de denúncias ou o comitê de ética, que já existiam em muitas empresas bra- sileiras e estrangeiras, passaram a ser praticamente obrigatórias na busca das melhores atividades corporativas visan- do diferenciais competitivos. O compliance, cada vez mais, passa a fazer parte de umnúmero significativo Jefferson Kiyohara Antonio Carlos Hencsey