Revista Infra Julho/Agosto 2018

75 INFRA Outsourcing & Workplace 3. GERENCIAMENTO DOS RISCOS INTERDEPENDENTES – SUGESTÃO DE UM FRAMEWORK A melhor forma administrar riscos interdependentes em um contexto ex- tremamente volátil e incerto, embora não podemos afirmar que aja ummodelo único, sugerimos a estrutura que Con- doleezza Rice, ex-Secretária de Estado dos Estados Unidos no governo George W. Busch, 2005 a 2009, cientista política, diplomata, professora de economia e política da Faculdade de Administração de Stanford e também de Amy Zegart, que é membro sênior do Centro de Se- gurança e Cooperação Internacional da Stanford University. Ambas, escreveram recentemente o livro “Political Risk” onde descrevem sobre o contexto dos riscos políticos e a estrutura para suportar e gerenciar de forma eficaz. As autoras sugerem a Estrutura Foca- da em 4 Competências: 1. Entender os riscos 2. Analisar os riscos 3. Mitigar os riscos que não podem ser eliminados 4. Responder aos riscos, comumproces- so de gerir a crise e um aprendizado constante. Em cada passo da estrutura, são apre- sentadas três perguntas primordiais que qualquer pessoa em qualquer organiza- ção pode fazer para abordar as questões mais importantes. Ninguém pode prever como que a história se desenrola, mas administrar e gerenciar o risco interconectado, não precisa ser apenas uma hipótese. Não há necessidade exata de saber de onde virá o risco interconectado para estar prepa- rado para enfrentá-lo. Segundo a Condoleezza Rice e Amy Zegart, as empresas mais eficazes na con- dução de crises possuem três pontos em comum: 1. Levam os riscos interconectados a sério; 2. Abordam sistematicamente e conti- nuamente os riscos interconectados; 3. Consideram os riscos interconectados desde o início 4. CONCLUSÃO Há necessidade do gestor de riscos, para ser estratégico e agregar valor para sua empresa, sempre buscar algo, nunca estar satisfeito. O gestor de riscos precisa mais e mais de verdadeiros Nexialistas, aqueles que possamprovocar mudanças nas mais diversas esferas. Diante de situações extremas, crises disruptivas, o gestor de riscos não pode perder seus valores, temos que resistir e se destacar, quebrando o status quo. Somente desta forma conseguirá fazer com que a empesa, no meio da bruma, consiga a acuidade perceptiva, que faz com que a empresa consiga sair da crise mais fortalecida. O que o gestor de riscos não pode ser é conformista. Ter medo de perder, ter medo de arriscar. Os conformistas, por medo e fraqueza moral, deixam aconte- cer as grandes atrocidades empresariais. Você é um conformista? Não? Então está apto a ser um gestor de riscos estra- tégico neste século XXI! Prof. Dr. Antonio Celso Ribeiro Brasiliano , CIGR, CRMA, CES, DEA, DSE, MBS, Doutor em Ciência e Engenharia da Informação e Inteligência Estratégica pela Université East Paris (Marne La Vallée, Paris, França); presidente da Brasiliano INTERISK. abrasiliano@brasiliano.com.br ESTRUTURA FOCADA EM 4 COMPETÊNCIAS ENTENDER OS RISCOS ANALISAR OS RISCOS MITIGAR OS RISCOS RESPONDER AOS RISCOS Qual o apetite para a organização do risco interdependente? Como obter boas informações sobre os riscos interconectados? Como reduzir a exposição aos riscos interconectados identificados? Estamos aprendendo com os erros? Existe uma compreensão compartilhada sobre o apetite ao risco? Como garantir uma análise rigorosa? Dispomos de um sistema confiável e de uma equipe capacitada para alertar previamente e agir imediatamente? Estamos reagindo eficientemente à crise? Como reduzir os pontos cegos? Como integrar a análise do risco interconectado com as decisões de negócio? Como limitar o dano ao enfrentar uma crise? Estamos desenvolvendo processos para aprendizagem contínua? Foco: Apetite ao Risco Foco: Análise do Risco Interconectado Integrado com o negócio da organização Foco: Antecipação e Ação Preventiva e de Contingência Foco: Aprendizagem Contínua NÍVEL DE RISCOS 1 a 5 1 Verde 5,01 a 10 2 Amarelo 10,1 a 15 3 Laranja 15,01 a 25 4 Vermelho