Especial Workplace

2 INFRA Outsourcing & Workplace HOLDING DE SI MESMO É muito difícil imaginar qual será o futuro do trabalho intelectual, onde muitos profissionais são fornecedores de seu conhecimento não para uma empresa, mas para várias outras. Outro dia eu estava pensando sobre minha jornada de trabalho. Por exemplo, hoje estou aqui trabalhando na Talen Edito- ra, redigindo este texto. Amanhã tenho trabalho na empresa de umparceiro, no final do dia vou para uma associação para qual presto serviço voluntário e na amanhã seguinte me encaminho para um Instituto, onde sou conselheira... Durante os trajetos, respondo men- sagens pelo celular, faço contatos com clientes e quando o trânsito está emper- rado aproveito o tempo para falar com familiares e amigos... Emcada lugar, uma dinâmica e umespaço de trabalho dife- rente, emumcontexto de negócio distin- to. Aí pensei, como sou uma holding de mim mesma, preciso de um espaço de trabalho diferente, que atenda a minha demanda de distintas atividades. Mas que espaço de trabalho é este? Estava lendo um relatório de Ten- dências Globais de Capital Humano de 2019 da Deloitte, realizado na Austrália, em que mostra como a relação entre a força de trabalho humana e a inteli- gência artificial/tecnologia ainda está dominando a conversa em organiza- ções em todo o mundo e que conclui o quanto estamos despreparados para o futuro. Algumas das principais tendências identificadas pela Deloitte, fica claro que, embora as pessoas entendam a importância dessas tendências no local de trabalho e aceitem que terão que se adaptar a elas, muitas não se sentem preparadas, veja porque: • Novas formas de aprender: dados re- centes do Fórum Econômico Mundial (FEM) revelam que mais de 50% dos funcionários precisarão ser qualifica- dos nos próximos três anos. • A ascensão dos superempregos: os superempregos que são definidos como “empregos que combinam par- tes de diferentes trabalhos tradicionais em funções integradas que alavancam os ganhos significativos de produtivi- dade e eficiência, que podem surgir quando as pessoas trabalham com tecnologia”. • Foco mais forte de propósito: a me- dida mais importante de sucesso é “o impacto da organização na sociedade, incluindo a desigualdade de renda, a diversidade e o meio ambiente” foi a principal resposta dos CEOs. • Criando líderes do século XXI: 80% dos entrevistados acreditam que os líderes de hoje enfrentamumconjunto exclusivo de desafios, já que agora precisam adotar uma “abordagem diferenciada dos objetivos de negó- cios tradicionais”, adequada ao novo contexto emque trabalham. Esse novo conjunto de desafios inclui: liderar por meio de mudanças, abraçar a ambi- guidade e entender a tecnologia di- gital e a tecnologia da informação. • Para cultivar novas competências de liderança, as organizações podem: dar às pessoas tarefas mais diversifica- das e de desenvolvimento; promover pessoas em cargos de liderança, tanto mais cedo quantomais tarde em suas carreiras; dar aos líderes comexperiên- cia menos tradicional a oportunidade de executar iniciativas de negócios; e honrar a capacidade de seus funcioná- rios e líderes em todos os níveis, para repensar, desafiar e desenvolver os negócios em que estão inseridos. • Funcionários fora da caixa: gerenciar “trabalhadores alternativos” (freelan- cers, trabalhadores pontuais) tem sido uma dor de cabeça para alguns empre- gadores, mas é definitivamente uma área importante para os gerentes se concentrarem. • Mais do relatório: outros temas in- teressantes discutidos ao longo do relatório incluema necessidade de um maior foco na mobilidade interna de talentos, o uso da tecnologia de RH e como as organizações estão utilizan- do seus sistemas de recompensa e reconhecimento. E a pergunta que deixo é: “Qual é o melhor espaço de trabalho para atender muitos profissionais que estão despre- parados para o futuro?” Léa Lobo ENTRE NÓS Koi Films