Revista Infra Agosto 2017

43 INFRA Outsourcing & Workplace ram os oligopólios, com poucas em- presas buscando verticalizar a cadeia produtiva de um setor da indústria. A 2ª onda terminou em 1929 com a quebra da bolsa de Nova York. A 3ª onda (1955-1973) desenvolveu- -se a partir da necessidade de as em- presas reduzirem sua exposição a risco por meio da diversificação de negócios. Foram formados os conglomerados, a partir de fusões e aquisições em áreas frequentemente distintas da empresa original. A ITT, por exemplo, que atuava em telecomunicações, adquiriumais de 350 empresas neste período. A “festa” acabou com a crise do petróleo, que atingiu seu ponto mais forte em 1973. Na 4ª onda (1984-1989) as grandes corporações foram substituídas pelos fundos de investimento como prota- gonistas de M&A. Aquisições hostis e “leveraged buyouts (LBOs)” ficaram na moda. Os fundos endividavam-se, compravam uma empresa com boa liquidez, fundiam-se com ela e a trans- formavam em um negócio endividado que, muitas vezes, era depois retalhado e vendido aos pedaços. A 4ª onda ter- minou com o colapso do mercado de títulos especulativos – os “junk bonds” –, que tinham sido os principais ins- trumentos para capitalizar os fundos. A 5ª onda (1993-2000) foi a primeira realmente global. A atividade de M&A no mercado europeu rivalizou com os Estados Unidos. A América Latina assistiu a um volume de transações sem precedentes, em decorrência de privatizações nos setores de energia e telecomunicações. As empresas busca- ram oportunidades globais para suas ambições de crescimento. Os governos entenderam que precisavam estimular a competitividade global das compa- nhias nacionais e relaxaram o rigor na aplicação da legislação antitruste. Ocorreram fusões antes inimagináveis como Boeing e McDonnel Douglas. A 5ª onda tambémmarcou o início dos ne- gócios com empresas de internet, com valores de ações tornando-se progres- sivamente irreais. Isso tudo motivou o “estouro da bolha da internet”. Em2001, os negócios já não iambem e depois do 11 de setembro, despencaram. A 6ª onda (2003-2007) foi consequên- cia direta da resposta dos governos à crise gerada pelo atentado de 11 de setembro e veio na forma de taxas de juros extremamente baixas para estimu- lar a economia. Este movimento gerou volumes crescentes de M&A, que desa- baram em 2007 com a crise provocada pelos títulos “sub-prime”, empregados particularmente na securitização de financiamentos de imóveis residenciais. Uma pesquisa realizada pela Deloitte, no final de 2016, revelou que “promover fusões e aquisições para adquirir tecnologia” é o principal motivador de iniciativas de M&A para 19% dos entrevistados (contra 7% em 2015) A 7ª ONDA E AS TENDÊNCIAS ATUAIS Ainda que a crise do “sub-prime” tenha causado uma queda de 49% no valor global de M&A em 2008, o núme- ro de transações caiu somente 19%. Ou seja, as empresas continuaram operando, mas passaram a ser mais seletivas com relação a transações de alto valor. A partir de 2014, o valor total de transações começou a subir intensamente e continuou subindo em 2015. A expectativa era que a ascensão continuaria e que 2016 coroasse uma “7ª onda”. Porém, não foi isso que acon- teceu. Em consequência das incertezas em torno da saída do Reino Unido da Comunidade Europeia e das eleições norte-americanas, os três primeiros trimestres ficaram em “compasso de espera”. Embora o último trimestre tenha sido excepcional (foi o melhor trimestre da história de M&A), ainda não dá para saber se 2016 marcou o final ou simplesmente um obstáculo na 7ª onda. E quais são as tendências agora? Uma pesquisa realizada pela Deloitte, no final de 2016, revelou que “promo- ver fusões e aquisições para adquirir tecnologia” é o principal motivador de iniciativas de M&A para 19% dos entre- vistados (contra 7%em2015). Umexem- plo marcante de aquisição de ativos de tecnologia foi a Motorola Mobility. Em 2011, o Google adquiriu a Motorola Mobility por 12 bilhões de dólares e, em 2014, a vendeu para a Lenovo por 3 bilhões de dólares. Pode parecer um mau negócio, mas ao vender a Motorola Mobility o Google reteve 20 mil patentes e estas patentes foram essenciais para o Google alavancar o Android.