Revista Infra - Maio / Junho 2020

21 INFRA Outsourcing & Workplace Fotos Divulgação que os pedidos eram feitos somente por telefone, o famoso “disk pizza”, para um processo que está cada vez mais aces- sível, com um aumento exponencial de pedidos online. No período da quarentena em pre- venção ao COVID-19, por exemplo, uma estratégia muito utilizada pelo comércio para não perder vendas, é a ampliação da entrega por delivery, com valor de pedido mínimo e a redução da taxa de entrega. A Uber Eats, por exemplo, foi lançada no Brasil em dezembro de 2016 e segun- do Francisco Simon, Head of Restaurants do Uber Eats no Brasil, conta com mais de 5.500 restaurantes virtuais ativos na plataforma, facilitando o acesso de com- pra aos consumidores, em restaurantes que eles não frequentavam. “A atividade de delivery de comida por aplicativo é um negócio relativamente novo até emmeio mundial. Com aproxi- madamente 4 anos de existência, desde o início convenceu a Uber Eats a traba- lhar com essa plataforma, conectando restaurantes parceiros e consumidores de todo o mundo”, esclareceu Francisco. A partir de então, cada empresa criou estratégias para emplacar novos negócios a fim de atender as recentes demandas do mercado de Food Service. RESTAURANTES VIRTUAIS X COZINHAS COLETIVAS “O que alguns chamam de ‘dark kit- chen’, ‘cloud kitchen’, ‘connected kitchen’ são empreendimentos imobiliários, um HUB, umprédio, um espaço coletivo com muitas cozinhas, que comportammuitas pessoas. Já os restaurantes virtuais, sur- gem da capacidade de criar uma marca virtual, uma marca que ainda não exis- te, a partir de uma cozinha fixa, de um restaurante fixo já existente”, explicou Francisco, que apontou qual a estratégia utilizada pela Uber Eats para esse novo momento. OPERAÇÃO UBER EATS DE RESTAURANTES VIRTUAIS Apesar de não ser proprietária de co- zinhas coletivas, a Uber Eats se considera uma parceira ideal para potencializar ou capturar oportunidades neste segmen- to, e fazer as entregas de maneira mais eficiente dentro do mercado. “Esse é o nosso papel, ajudar os nos- sos parceiros a identificar demandas ain- da não atendidas do consumidor, pen- sando que tipo demarca funcionaria, que tipo de menu, o tipo de prato específico, necessidades que podem ser atendidas através da criação de um restaurante virtual em uma cozinha já existente”, o tal marketing tático e operacional com foco no cliente que mencionamos ante- riormente, que oferece a oportunidade de restaurantes ampliarem a sua demanda e o seu faturamento. Com essa estratégia, a empresa ex- pandiu em 2019, 15 vezes a quantidade de restaurantes virtuais no seu aplicativo, possibilitando que os restaurantes pos- sam focar naquilo que é a sua expertise, produzir a melhor comida, com a melhor qualidade, nomenor tempo de preparo, e que a Uber Eats consiga realmente ajudá- -los no que é o seu core business, que é o delivery de comida. GESTÃO RAPPI DE COZINHAS COLETIVAS O conceito de cozinhas coletivas, no entanto, surgiu visando atender à cres- cente necessidade de restaurantes que não possuem lojas físicas, nem mesas ou cadeiras, mas conseguem realizar a entrega de seus pratos por meio de aplicativos, conforme a demanda local. Em São Paulo, a Rappi possui HUB de cozinhas coletivas no Brooklin, no Itaim Bibi, na Vila Olimpia, na Mooca e em Santana. “Se nós temos uma oferta em determinada região, por exemplo, de um player de Pizza na Mooca, então eu procuro dentro das nossas carteiras algumparceiro que esteja apto para estar na nossa Dark Kitchen”, explicou Wal- ter Rodrigues, Head de Dark Kitchen da Rappi Brasil. Além disso, se um restaurante que estiver indo bem, faturando alto, mas não consegue crescer porque a sua cozinha é pequena, a Rappi realiza um plano de expansão emuma de suas unidades Dark Kitchen, de modo que haja uma melhor operação dos parceiros que já trabalham com a empresa. Francisco Simon Walter Rodrigues