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INFRA
Outsourcing & Workplace
ENXERGANDO O PROBLEMA
O gestor pode desenvolver um olhar
treinado, capaz de identificar um cola-
borador que precisa de ajuda. Algumas
atitudes ou manifestações podem auxi-
liar neste processo. Apatia (como falta
de participação em reuniões e em dis-
cussões em equipe), irritabilidade, ga-
nho de peso sem explicação aparente,
alterações na pele (como espinhas e
alergias), agitação, falta de foco e per-
das de prazos são os mais grosseiros,
conforme Tânia. No chão de fábrica, a
questão fica ainda mais complicada.
Além de atrasos constantes e queda do
desempenho, a falta de atenção pode
levar ao aumento do número de aci-
dentes de trabalho.
“
Raramente sou contratada para mi-
nistrar sobre gestão de estresse nesses
ambientes. A explicação das empresas
é de que é gasto e não investimento.
Ainda fica mais no nível gerencial. Des-
sa forma, as ferramentas não chegam
ao chão de fábrica”, comenta Tânia.
“
A mudança de cultura precisa ter um
foco mais humano e não só no proces-
so”. Segundo ela, os treinamentos e o
cuidado da empresa são recebidos de
maneira bastante positiva pelo colabo-
rador. O importante é que o treinamen-
to seja prático. Alguma coisa que pos-
sa ser aplicada agora e específica para
aquela atividade profissional.
Atrelado a isso, é importante enten-
der que informação por si só não ga-
rante a mudança de comportamento. É
preciso identificar as causas, tratá-las e
ajudar o colaborador a descobrir o que
o entusiasma. Tem muito a ver com a
teoria defendida pelo humanista Abra-
ham Maslow. Um dos psicólogos mais
populares dos Estados Unidos, admira-
do pelo especialista em gestão Vicente
Falconi, Maslow disse que o homem se
motiva quando suas necessidades são
supridas, como a autorrealização, au-
toestima, necessidades sociais, segu-
rança e necessidades fisiológicas. E que
essas necessidades nem sempre são
iguais, variando muito de acordo com o
momento vivido pelo indivíduo.
QUANDO OS AMBIENTES POR
SI SÓ JÁ SÃO CRÍTICOS
Embora possa atingir qualquer
tipo de função, o presenteísmo pode
ser mais comum em áreas que sofrem
constante pressão e, até mesmo, em
ambientes onde o colaborador precisa
aprender a lidar com as mazelas huma-
nas. A Dalkia, especializada em servi-
ços de manutenção elétrica, hidráulica
e de ar condicionado, hospitalidade
(
mensageria, resíduos e higiene) em 43
unidades hospitalares espalhadas pelo
Brasil, enfrenta esse desafio todos os
dias. “Além de investir nas equipes de
lideranças, temos um trabalho pontual
na hora de contratar os colaboradores
que atuam no ambiente hospitalar, que
precisam saber conviver com mortes,
acidentes graves, lixo contaminante
etc.”, conta Maurício Almendro,
busi-
ness developer
da área de instituição de
saúde da companhia.
No Hospital Subúrbio Ferroviário
de Salvador, com área construída de
19.000
m
2
e 313 leitos, a equipe é com-
posta por 320 colaboradores diretos e
200
indiretos, cujo foco de trabalho são
os chamados serviços não clínicos.
De um modo geral, ele conta que
como o ambiente é mais estressante,
é preciso forte foco para reverter o
turn
over
antes mesmo da contratação efeti-
va. Envolve um cuidadoso processo de
recrutamento em diversas etapas, en-
tre elas a integração in loco, quando o
colaborador poderá vivenciar na pele a
realidade do ambiente de trabalho.
Com forte experiência na área da
saúde, os supervisores de RH traba-
lham as questões problemáticas já no
Com 313 leitos, Hospital Subúrbio Ferroviário Salvador, onde a Dalkia atua
com 320 colaboradores diretos e 200 indiretos
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