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INFRA
Outsourcing & Workplace
Por que algumas empresas insistem
em “correr atrás do prejuízo”?
ARTIGO - Gestão |
por Enio Feijó
B
oa parte dos nossos líderes empre-
sários e gestores insistem em ad-
ministrar os negócios como arte e não
como ciência. Enxergam os resultados
dos processos industriais ou dos servi-
ços como únicos, a partir de uma per-
cepção muito pessoal e cheia de emo-
ção. A definição de ciência, num sentido
mais amplo, se refere ao conhecimento
ou prática sistemática adquirida atra-
vés de métodos científicos, princípios
ou leis. A cultura de “apagar incêndios”
ou “correr atrás do prejuízo” cria indisci-
plina administrativa e falta de padroni-
zação dos processos, gerando, por sua
vez, mais defeitos e mais retrabalhos,
sempre com mais urgência e menos
planejamento. É assim que se cria um
círculo vicioso. Nesse tipo de ambiente
não há espaço para métodos científicos
e aquisição de conhecimento.
Existem técnicas e ferramentas para
melhoria dos processos e, consequen-
temente, de competitividade que foram
exaustivamente testadas e aprovadas
nos últimos 30 ou 40 anos. São recursos
que impuseram um novo nível de quali-
dade a produtos e serviços no mercado
internacional. Muitos devem se lembrar
da investida que a indústria automotiva
japonesa fez no maior e mais competi-
tivo mercado do planeta, com produtos
de alta qualidade e baixo preço. Não foi
à custa de percepção e emoção. Obvia-
mente, houve um esforço coordenado
de reconstrução da indústria por parte
de órgãos oficiais. Mas, também, foi à
custa de muito planejamento, méto-
do e capacitação dos colaboradores
em ferramentas de qualidade simples
e efetiva que as empresas japonesas
conseguiram se impor. Com uma força
de trabalho capacitada em métodos e
técnicas de trabalho, e acreditando nos
colaboradores, fica mais fácil melhorar
todos os processos produtivos simulta-
neamente, e melhorar a qualidade dos
produtos e serviços. Ou seja, todo o ne-
gócio ganha um upgrade.
O conjunto de métodos e ferramen-
tas que conseguiu erguer a indústria ja-
ponesa no pós-guerra recebeu o nome
de Lean Manufacturing (produção en-
xuta) ou Lean Thinking (pensamento
enxuto). Era quase uma filosofia de tra-
balho, que foi sendo adotada por gran-
des empresas no mundo todo, com
bons resultados. Posteriormente, o
mundo industrial e de negócios ganhou
outra ferramenta de melhoria de pro-
cessos: o Six Sigma. Tirando proveito
de conceitos de controle estatístico dos
processos criados nos anos 30, só que
com outra roupagem, esta ferramenta
ataca a variabilidade dos processos de
forma estatística. Além disso, utiliza de
forma bastante intensa a “voz do clien-
te” como base para medir a eficiência
dos processos industriais e de serviços.
Mais uma vez, empresas do mundo
todo passaram a aplicar esta ferramen-
ta corporativamente, com bom retorno.
Com a disseminação dessas ferramen-
tas em grandes empresas, seus forne-
cedores foram igualmente convencidos
a adotá-las para entregar produtos de
melhor qualidade, com menor variabi-
lidade e menor custo.
Diante desse quadro, uma dúvida:
por que ainda existem empresas que re-
lutam em adotar técnicas e ferramentas
científicas? É correta a justificativa de
que o ambiente de negócios no Brasil
é singular e dificulta a administração
científica. Igualmente é correto alegar
que as pequenas empresas sofrem com
excesso de impostos e falta de recur-
sos financeiros. Ainda assim, é possível
aplicar algumas ferramentas e métodos
científicos com a finalidade de melhorar
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