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Outsourcing & Workplace
ESTRATÉGIA FRACASSA SE NÃO
TIVER GERENCIAMENTO DIÁRIO
GESTÃO
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por Alexandre Possendoro
“A vida é o que acontece enquanto
você está ocupado fazendo planos”, es-
creveu, emumade suas famosas canções,
o eterno beatle John Lennon. Quem atua
no mundo corporativo sabe que grande
parte do tempo que gastamos nas em-
presas é justamente para elaborar planos
e estratégias, muitas vezes, detalhadíssi-
mas e frutos de discussão e trabalho, mas
que, na prática, no dia a dia das compa-
nhias, não dão os resultados esperados,
frustrando líderes e liderados.
“Issoaconteceporqueamaiorpartedas
organizações com gestão tradicional cria
planos ambiciosos e detalhados, mas não
sabe executá-los da forma correta”, acre-
dita Robson Gouveia, Gerente de Projetos
do Lean Institute Brasil
(www.lean.org.br),
entidade sem fins lucrativos de São Paulo
que hámais de 18 anos dissemina entre as
empresas brasileiras o sistema Lean, filoso-
fia de gestão inspirada no modelo Toyota
que vem sendo adotada por empresas de
diversos setores e emboa parte domundo.
Para o especialista, o “pecado capital”
dos planos e estratégias das companhias
é não colocar emprática o “gerenciamen-
to diário”, conceito típico do sistema Lean
que, segundo Robson, reúne uma série de
processos e comportamentos que ao se-
rem implementados podem garantir que
a estratégia adotada pela organização
não ficará apenas no papel. Acompanhe:
Por que as empresas geralmente são
boas para criar estratégias e planos,
mas são ruins em implementar?
É que em boa parte das vezes as com-
panhias não têm uma forma eficiente
de desdobrar, acompanhar e ter um real
entendimento sobre como a estratégia
que foi pensada está sendo implemen-
tada na prática na organização. E não há
forma melhor de se fazer isso a não ser
por meio do “Gerenciamento Diário”, um
conceito de gestão do sistema lean, filo-
sofia originária do modelo Toyota.
O que é o gerenciamento diário?
É o acompanhamento cotidiano e sistê-
mico dos principais indicadores que sur-
giram com o desdobramento da estra-
tégia, incluindo as principais ações que
foram definidas e desdobradas pela or-
ganização. Ele verifica se tudo está ocor-
rendo na prática como fora pensado, se
os resultados esperados estão sendo
atingidos e, em caso contrário, quais são
os problemas e como resolvê-los.
As empresas já não gerenciam
seus negócios cotidianamente?
Mas é aí que está o problema: a forma
como fazem isso. O gerenciamento diá-
rio sob a ótica do sistema Lean é com-
pletamente distinto do gerenciamento
cotidiano que empresas com gestão tra-
dicional fazem no dia a dia de trabalho.
Quais são as principais diferenças?
Falando muito resumidamente, é preci-
so primeiro iniciar esse processo com
uma sólida definição do propósito
da companhia. Ou como chamamos
na cultura Lean, o “norte verdadeiro” da
empresa. E muitas organizações erram
ao fazer isso ou simplesmente não fazem.
Depois, é preciso transformar isso emuma
estratégia robusta e desdobrá-la por toda
a empresa, o que também muitas vezes
não acontece, pois isso deve ser feito co-
meçando pelo nível macro, indo casca-
teando nos níveis funcionais, nas células
de trabalho e para cada pessoa da orga-
nização. Depois é preciso fazer a “gestão
visual” em cada área da companhia, que
é talvez a coisamais importante e que boa
parte das empresas sequer sabe o que é.
E o que é a “gestão visual”?
Falando de maneira bem prática, signi-
fica garantir que todas as áreas da em-
presa tenham quadros simples, de fácil
acesso e visualização que mostrem, em
cada área, os indicadores principais
com relação ao que foi planejado ver-
sus o que vem sendo alcançado. Então,
líderes e liderados devem se reunir coti-
dianamente em frente a esses quadros
para checar o que está realmente acon-
tecendo na companhia e por quê.
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