Revista Infra - Novembro / Dezembro 2020

porte, com cerca de 2.000 funcionários, totalmente nacional, criada por três engenheiros na cidade do Rio de Ja- neiro, e posteriormente se tornou uma sociedade anônima administrada por dois sócios da mesma família. Antes, em um cenário de avanço econômico no país que precedeu os eventos internacionais no Brasil, a empresa vivenciava um cenário de crescimento exponencial e registra- va recordes de faturamento anual. A empresa obtinha mensalmente uma média de faturamento de 10 milhões de reais. Após a chegada da crise, diver- sos clientes rescindiram seus contratos ou solicitaram reduções drásticas no efetivo dedicado para o atendimen- to. A alta diretoria da empresa se viu obrigada a realizar cortes no quadro da organização, antes um total de 32 gestores de projeto foi reduzido para 12, menos da metade. O número de projetos em curso foi reduzido significativamente, entretan- to, não na mesma proporção do que a redução do efetivo de gestores de projetos. No ápice da crise, cada gestor de projeto conduzia simultaneamente entre 10 a 20 projetos. A organização conduzia projetos em sua grande maio- ria de duração longa, entre 3 e 6 anos e cerca de 200 projetos em diversas regiões do Brasil.O grande desafio en- frentado pelos gestores nesta empresa era perpetuar a qualidade dos projetos em curso ainda que com um efetivo significativamente reduzido. Com uma demanda muito maior, o gerenciamen- to tradicional antes executado pelos gestores acabava não sendo realiza- do de forma sadia justamente pela escassez de tempo – ocasionando em multas contratuais e insatisfação geral dos clientes. Havia grande insatisfação interna- mente, as equipes operacionais dos projetos e os respectivos gestores es- tavam sobrecarregados comdemandas altíssimas ocasionadas pelos cortes de pessoal e procedimentos obrigatórios internos advindos de metodologias clássicas de gestão de projetos. Neste cenário, foi sugerido pelos consultores a implantação de novas metodologias que promovessem flexibilidade frente às incertezas e às inevitáveis mudanças de escopo inerentes aos projetos. 1.2 Método scrum aplicado na im- plantação de novos contratos Durante este período de dificulda- des na empresa, criado pela redução do quadro de gestores, novos contra- tos eram escassos. Mas quando sur- giam, havia caos na fase de iniciação, planejamento técnico e implantação dos projetos. A implantação de novos contratos na empresa era algo que a equipe operacional e os gestores já tinham domínio, todavia era um pro- cesso que requisitava tempo. Era ne- cessário realizar toda a fase de pla- nejamento voltada para cada tipo de projeto, entrevistas e contratação de pessoal, diversos tipos de aquisições, visitas técnicas, novos relatórios de gerenciamento, etc. Era possível iden- tificar também falhas nos editais dos clientes, com omissão de requisitos básicos necessários para planejamen- to técnico do projeto, dificultando os métodos tradicionais em cascata. Tal cenário, propiciava a utilização do método ágil scrum como uma ferra- menta poderosa nas fases de planeja- mento técnico e implantação de novos contratos. O scrum possui três pilares fundamentais, que são os seguintes: - Transparência dos processos, re- quisitos. Também é importante que todos os envolvidos no projeto te- nham conhecimento do status das entregas; - Inspeção constante de todas as ati- vidades ocorrendo no projeto; - Adaptação tanto dos processos, quanto do produto às mudanças [6]; A implantação deste método nas fa- ses de implantação de novos contratos e o planejamento de projetos foi consi- derada um sucesso, houverammétricas indicativas realizadas por consultaria externa na empresa que apontaram ummenor custo operacional nas fases de planejamento e implantações em menos de 1 ano. 2. ANÁLISE DE RESULTADOS 2.1 Otimização no gerenciamento de projetos em curso As percepções coletadas com os gestores de projeto envolvidos durante o processo de implantação dos méto- dos ágeis na empresa foram unanimes com relação a uma verdade absoluta: a efetividade da nova metodologia que foi introduzida na empresa e os seus resultados benéficos para os projetos. Para os entrevistados, a metodologia ágil foi uma solução eficaz advinda de uma demanda de mercado que exige prazos cada vez menores para as em- presas no segmento de prestação de serviços. E também uma alternativa para os métodos tradicionais antes pra- ticados pela empresa, que por via de regra não estavam sendo eficazes por conta da demanda altíssima e do qua- 113 INFRA Outsourcing & Workplace