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Outsourcing & Workplace
A gestão de todos estes contra-
tos será feito internamente ou
por um gerenciador de fora?
A gestão é nossa. Só temos gerencia-
mento de terceiros quando falamos de
obras, uma vez que a carteira de inves-
timentos é pesada pelos muitos pro-
jetos que temos. Que fique claro: não
devemos terceirizar a inteligência nun-
ca. Esse é o caminho que estamos se-
guindo aqui; somente a operação será
terceirizada.
Qual é a sua visão da terceirização?
O grande segredo é saber até onde você
vai do ponto de vista da sua frontei-
ra com a do fornecedor e vice-versa. A
escolha dos fornecedores deve passar,
obrigatoriamente, pela qualidade, por-
te e saúde financeira. Esse é um ponto
fundamental. Não podemos ter parcei-
ros 90% dependentes do nosso negó-
cio. Uma oscilação econômica ou qual-
quer outra contingência poderá fazer
com que a empresa não tenha a robus-
tez necessária para segurar o capital,
gerando inclusive problemas de mão
de obra alocadas no nosso contrato.
Qual das atividades sob a
sua responsabilidade tem
ganhado mais atenção?
É difícil dizer. Somos uma área de aten-
dimento, com relações muito fortes
com as demais áreas da companhia.
Transporte, por exemplo: é preciso ter
um carro disponível cedo para atender
a equipe do “Bom Dia Rio”. Já durante
uma viagem para cobrir uma partida de
futebol, como fazer a reportagem se o
repórter não conseguir embarcar para o
seu destino? Tudo pode comprometer
o resultado do trabalho.
Posso entender que você trabalha
com risco o tempo todo, certo?
Sim! Por isso temos um plano de con-
tinuidade de negócios. Analisamos e
estabelecemos planos para eventuais
situações que saiam da normalidade.
A partir de uma contingência, emitimos
boletins periódicos a todos os envolvi-
dos nesse processo, quais ações estão
sendo tomadas, qual a operação afeta-
da etc. Esse plano permite uma visibili-
dade bem grande da situação/operação
e tornou-se o coração do nosso negócio.
O projeto Copa do Mundo deve
espelhar bem esse plano, não?
Sim, não tem paralelo, por sua especi-
ficidade e volume. Passa por segurança
da cobertura, passagem aérea e hospe-
dagem, fazer com que o caminhão que
fará a transmissão chegue ao estádio e
único escopo de necessidades da TV
Globo. O trabalho de inovação é exata-
mente realizar essa consolidação, que
inclui níveis de SLA´s definidos para
cada contrato, níveis de pesquisa de
satisfação etc. E 2014 é o ano de cons-
trução desse modelo.
A ideia é ter um único fornecedor para
cada especialidade terceirizada?
Aqui não existe essa rigidez. Queremos
observar a característica regional, sem
perder o escopo do todo. O Projac, por
ser uma produtora, tem uma estrutura
industrial bem diferente da necessida-
de corporativa. Por isso, muitas vezes,
uma empresa parceira com determina-
da experiência não conseguirá atender
os dois ambientes. O objetivo é ter ga-
nho de volume, mas sempre preservan-
do a necessidade específica de cada
site. O que queremos é padronizar os
conceitos e a forma de atuação das
prestadoras, com os mesmos leques de
indicadores e modelo de atuação, até
para que possamos comparar.
Como ficam os savings?
A integração também visa à adequação
dos custos. Esse será o primeiro avan-
ço. Falo em adequação pelo fato de não
termos contratos que englobem todo o
escopo da empresa. É importante frisar
que nossa meta de saving conta com
o pilar muito claro da qualidade. Não
queremos abrir mão dela. Queremos,
sim, melhorar a qualidade dos serviços
prestados pelos terceiros.
Márcio Roberto Photo
