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INFRA
Outsourcing & Workplace
• mudança no modelo de
investimento em imóveis;
• otimização da receita e
retenção de inquilinos;
• controle de custos;
• movimento verde;
• mudança na direção da gestão do ativo;
• gerenciamento de risco;
• mudanças demográficas
(perfil dos jovens);
• explosão de informações, que
geram constantes mudanças
para melhores práticas.
(Fonte: presidente do IREM
USA, Joe Greenblatt)
Para isso, informou que, segundo
Greenblatt, é preciso ofertar serviços di-
ferenciados, sempre agindo com integri-
dade e ética, criando um bom relaciona-
mento como cliente. E ressaltou: “Investir
na educação é uma prioridade dentro da
atividade de gerenciamento de proprie-
dades, pois para chegar em primeiro lu-
gar, é preciso fazer tudo da melhor forma
possível, obedecendo às leis e observan-
do o que está acontecendo no mercado
para não fazer duas vezes.”
O destaque apresentado por Gessé
Campos Camargo, diretor da Interface
Facility and Property Management, vem
de uma pesquisa realizada com profis-
sionais facilities no 11º Congresso Infra
em São Paulo, que informa que apenas
20% deles se relacionam com o presi-
dente ou a figura mais destacada da or-
ganização, o que considera pouco.
Segundo Camargo, isso desperta a
seguinte reflexão: nos próximos 10 ou
15 anos qual será a relação da equipe
e do setor com o alto escalão decisório
da organização? Sobre a importância
em realizar o reporting ao nível supe-
rior, ele explica: “As missões do FM têm
muito a ver com a autoridade, a repre-
sentatividade e a capacidade que fo-
rem dadas ao setor.” Por isso, é preciso
cultivar este relacionamento.
BOAS PRÁTICAS
Sobre alinhamento organizacional
em CREM e FM, Dr. Moacyr Eduardo Al-
ves da Graça, professor na Escola Poli-
técnica da USP e diretor da engenharia
do ambiente construído da ApexBrasil
afirmou que é preciso gerenciar o am-
biente e as pessoas. “Qualquer organi-
zação existe para servir. Mas se ela não
faz nada, é melhor não existir”, ressal-
tou. Por isso, é preciso que os agentes
de CREM/FM façam o planejamento de
forma estratégica diante dos desafios
da gestão. Ou seja, é preciso que ele en-
tenda os contextos: político, ambiental,
social, tecnológico, econômico e legal.
E do lado de dentro das empresas: a es-
tratégia, a estrutura, estilo da adminis-
tração, staff, habilidades e os sistemas
que se utiliza.
Quanto ao desafio de organizar o
comércio da periferia, Tergilene apre-
sentou o projeto do primeiro shopping
center dentro de uma favela no Morro
do Alemão/RJ.
Ele afirmou que é preciso realizar
uma Parceria Público-Privada com as
Pessoas (PPP+P), pois pensando nelas,
o projeto cumpre o seu papel de levar
o empreendedorismo social para a co-
munidade, fazendo com que o povo
gere a sua própria renda.
Entre as várias oportunidades que
o empreendimento vai proporcionar
aos moradores do lugar, Tergilene re-
vela que não se trata apenas de um
shopping center voltado para classe G
de gente, como ele costuma dizer. Mas
que o nome verdadeiro do projeto é
“Equipamento de infraestrutura urbana
com altíssima capacidade de geração
de: emprego + renda + empreendedo-
rismo”, que justifica a sua estrutura.
Trabalhar com planejamento e
projeto também são estratégias es-
senciais para receber melhor o hós-
pede no mercado hoteleiro. Segundo
Paulo S. Occhialini Mancio, diretor
técnico de implantação e patrimônio
da Accor Américas, o que é muito forte
hoje no Brasil é o turismo de negócios,
que abrange o segmento de hotéis
econômicos e midscale. Ele afirma
que estes segmentos de hotéis não
conseguem contratar um supersistema
de gestão de facilities, pois a despesa
do hóspede não compensa financeira-
mente o investimento. Neste sentido, é
preciso desenvolver linhas de fornece-
dores, que ofereçam além do produto,
o serviço completo.
