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INFRA
Outsourcing & Workplace
Analisando todo o processo do
projeto hoje já concluído, há algo
que você faria diferente?
É difícil acertar tudo de primeira. Acre-
dito que há pontos que poderíamos
ter olhado com mais atenção, mas não
tem como zerar os erros. O importante
é que aprendemos durante o projeto e
fomos corrigindo-o ao máximo ao lon-
go de seu desenvolvimento. Nos próxi-
mos, com certeza, teremos ainda mais
acertos, porque a tendência é sempre
aprimorar. Assim, como definimos uma
estratégia e uma metodologia, o en-
cerramento deste processo é conhe-
cer como as pessoas estão vendo esse
novo ambiente e entender os acertos e
os erros, para que os erros sejam trans-
formados em aprendizados para os
próximos.
Houve algum tipo de resis-
tência à mudança?
O processo de mudança, naturalmen-
te, inclui as fases de compreender o
novo, experimentar e entender. Sem fa-
lar que há perfis diferentes de pessoas:
as que chegam e já querem experimen-
tar as novidades e as que vão reagindo
mais de acordo com o tempo. O que é
normal do ser humano. Mas, para aju-
dar nossos colaboradores a se adaptar
mais facilmente, tivemos o que chama-
mos de change management: parcei-
ros contratados para conduzir, desde
o início, todo o processo de mudan-
ça. Em um primeiro momento fazen-
do pesquisas por meio de conversas
e workshops, para entender como as
pessoas trabalham e suas necessida-
des, até o final, ajudando a escrever as
novas normas de trabalho e políticas
Onde sentíamos um pouco de dificul-
dade, íamos adequando rapidamente.
Mas foi muito prazeroso porque todos
estavam bastante engajados.
A relação da atividade non core
com a atividade core nem sempre é
sintonizada. Provar a importância
dessa sinergia é um desafio para
os profissionais de Facilities?
Cada vez mais, é importante que este-
jamos sentados com as pessoas que
definem as estratégias, ouvindo as
suas opiniões, para apurarmos a for-
ma mais efetiva de suportar o negócio
da empresa. Nossa missão é descobrir
quais as necessidades do negócio para
trazer a melhor solução. Então, é fun-
damental a proximidade com a ativi-
dade-fim.
O PROJETO
EM NÚMEROS
Tempo da concepção à execução:
15 meses
Investimento:
US$ 5 milhões
Economia gerada:
US$ 10 milhões
Capacidade:
de 876 para 1.150 pessoas
Flex desks:
de 0 para 210
Lockers:
de 0 para 418
Espaços colaborativos:
de 66 para 115
Quiet zones:
de 0 para 24
Focus room:
de 32 para 45
de uso dos espaços. Tudo isso, com
suporte da área de comunicação, para
manter os colaboradores bem infor-
mados durante todo o processo, prin-
cipalmente, porque este é um projeto
vivo. Os funcionários continuaram tra-
balhando no prédio. Fomos fechando
andar por andar e alocando as equipes
em uma área provisória, a qual chama-
mos “área-pulmão”.
Quais os desafios e aprendiza-
dos de colocar em prática toda
essa transformação, com a casa
cheia e em plena atividade?
Fazer um projeto desse, em um am-
biente vivo, proporcionou, tanto para
nós, quanto para os demais colabo-
radores, experimentar coisas novas, o
que, de certa forma, é uma provação
para a reflexão, um estímulo para o
exercício de vivenciar outras formas e
outras relações. E esta experiência é
algo que merece ser ressaltado. As pes-
soas tinham de sair do lugar delas, irem
para uma área provisória, que é mais
densa, e aprender e conviver de forma
diferente da usual com os colegas. Elas
tiveram a experiência de trabalhar mais
integradas em menos espaço e sem
todos os seus pertences, porque mui-
tas coisas foram guardadas durante a
reforma dos espaços. Mas quando elas
voltavam para seus lugares, reconhe-
ciam que foi proveitoso viver aquele
momento, trabalhar junto, conhecer e
conversar com outras pessoas. Por isso,
acredito que também contribuímos
para aproximar grupos, proporcionar
ambientes mais colaborativos e mais
inovadores.
Por cada andar que passávamos, tirá-
vamos aprendizados para o próximo.