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Outsourcing & Workplace
Recentemente, no Congresso
INFRA, você citou que um
orçamento enxuto pode significar a
oportunidade que o gestor precisa
para agregar valor e se destacar...
No Congresso INFRA, falei a respeito de
estratégias para sobrevivência em tem-
pos de crise, como é o caso do Brasil hoje.
Não é preciso ser contador para entender
que enquanto um vendedor tem poten-
cial para agregar receita na linha de cima
do balanço, qualquer profissional que
gere despesas na empresa, como um
gestor de facilities, tem potencial para
proporcionar economias que afetamdire-
tamente a lucratividade, na linha inferior
do balanço. Traduzindo em números,
para cada real que um gestor de facilities
é capaz de economizar, um vendedor
teria que gerar quatro ou cinco reais
adicionais de receita para proporcionar
a mesma lucratividade. Num contexto
de crise, os que ganham dinheiro para
empresa não vão ganhar tanto. Os que
gastam é que podem salvar o resultado
e, muitas vezes, realmente ajudar a em-
presa a sobreviver.
O que se espera de um gestor de FM?
Tanto em tempos de vacas gordas quanto
de vacas magras, o que se espera é que
eles sejam capazes de gerir suas opera-
ções pelomenor custo possível. Contudo,
penso que tempos de crise conferem ao
gestor de facilities a oportunidade única
de dar umpasso à frente e antecipar todo
o arsenal de remédios que estão ao seu
alcance, alguns deles amargos e tempo-
rários, mas que podem ser decisivos em
ummomento difícil e que permitem fazer
com que o gestor seja percebido como
um parceiro estratégico do negócio.
De que maneira sua área
tem sido impactada?
O papel das organizações de Real Estate e
Facilities é crítico em todas as operações
de cisão, fusão e aquisição e, definitiva-
mente, não é diferente no nosso caso.
Todas essas operações envolvem mu-
danças, fechamento e abertura de novas
localidades para as empresas envolvidas.
Ao mesmo tempo em que as transações
exigem sigilo e conformidade com as
condições impostas pelas autoridades
que regulam as companhias abertas, os
prazos são curtos e, quase sempre, imu-
táveis. O trabalho se inicia pela definição
da carteira de imóveis que caberá a cada
empresa, levando emconta a quantidade
de funcionários ou características especí-
ficas dos imóveis. Emalguns casos, certos
imóveis também são compartilhados
entre as empresas por curto prazo ou por
prazos usuais de contratos de locação
comercial. Depois disso, existemprojetos
e obras a serem realizados e dezenas de
milhares de mudanças de funcionários
para se acomodarem à nova configura-
ção da carteira de imóveis.
E quanto aos contratos de locação?
Além disso, existem centenas de altera-
ções em contratos de locação existentes
e elaboração de dezenas de contratos
de locação e sublocação entre as em-
presas. Todo esse trabalho é realizado
assegurando uma carteira de imóveis que
possibilite uma operação adequada para
cada uma das empresas envolvidas e,
principalmente, buscando soluções que
possamproporcionar benefícios financei-
ros. Em geral, o potencial de economia
que pode ser oriundo da atividade de
Real Estate e Facilities em operações de
cisão, fusão e aquisições não é muito
expressivo quando comparado aos bene-
fícios que são esperados para o negócio
como um todo. Contudo, o potencial de
problemas e impactos na operação que
podem ser gerados por umplanejamento
inadequado ou por uma implementação
descuidada é enorme. Além disso, em
razão dos possíveis impactos para os fun-
cionários commudanças ou fechamento
de localidades e dos custos envolvidos
nas transformações da carteira, o inte-
resse e visibilidade do segmento de Real
Estate e Facilities junto à liderança são
gigantescos.
Você concorda que reduzir m
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é uma estratégia eficaz para
reduzir custos de CRE?
Muita calma nessa hora... No passado,
e ainda hoje em empresas que adotam
postos de trabalho dedicados para cada
funcionário, reduzir espaços até o limi-
te, a níveis mínimos de conforto e aos
requisitos de ergonomia, parece ser a
solução mais eficaz para reduzir os cus-
tos de CRE. Colegas que trabalhavam
comigo há uns 15 anos devem lembrar
que eu só considerava um layout de es-
critório efetivamente otimizado quando
era impossível “encaixar uma floreira”.
Era a comprovação de que todos os
elementos de mobiliário haviam se in-
…para cada real que
um gestor de facilities é
capaz de economizar, um
vendedor teria que gerar
quatro ou cinco reais
adicionais de receita para
proporcionar a mesma
lucratividade
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