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INFRA
Outsourcing & Workplace
apresentando uma mensagem de em-
presa corporativa standard, já que pes-
soas de diferentes regiões têm costumes
e culturas distintos. No Brasil, por exem-
plo, não dá para aplicar em Manaus ou
na Bahia o estilo de se trabalhar em São
Paulo. Assim, é preciso aplicar a gestão
de pessoas de forma regionalizada.
Além disso, o modelo tradicional
de trabalho hierárquico precisa mudar,
assim como o modo de fazer o planeja-
mento estratégico. “Hoje você não con-
segue prever o que vai acontecer em cin-
co anos. Em 2010, o Brasil era do BRICS
– Brasil, Rússia, Índia, China e África do
Sul. Mas a Rússia quebrou, nós quebra-
mos, a China está em queda livre em ter-
mos de crescimento, e o BRICS morreu.
E mesmo no País, há 10 anos, quem era
líder em vários segmentos quebrou.”
Alexandre Teixeira, Jornalista de Ne-
gócios, explicou um pouco mais sobre
isso ao mencionar a mudança do mode-
lo convencional de organização do tra-
balho, para uma nova forma de pensar o
negócio, que tem a ver com algo que ele
chama de “capitalismo libertário”.
O desafio é substituir o modelo verti-
cal hierárquico para uma escala horizon-
tal mais humana, reduzindo as estrutu-
ras gerenciais ao mínimo indispensável.
Neste sentido, Teixeira cita Peter Druker,
referindo-se ao excesso de normas, pro-
cedimentos e hierarquias que ficam no
caminho do trabalhador, impedindo
que ele haja com o pensamento criati-
vo e inovador: “Muito do que nós cha-
mamos de ‘administração de empresa’
nada mais é, que tornar mais difícil para
as pessoas fazerem seu trabalho.”
E o que dificulta essa mudança de
paradigma, segundo ele, são a resis-
tência e o conservadorismo de grandes
líderes, ou seja: omedo de errar. “A sabe-
doria mundana nos ensina que é prefe-
rível fracassar de maneira convencional,
a fazer sucesso de modo não convencio-
nal”, cita John Maynard Keynes.
Segundo Teixeira, isso é o que impede
a inovação, pois faz comque as empresas
tenham equipes que não arriscam.
Neste sentido, sua recomendação
é que os líderes parem de estimular as
pessoas a fracassar de modo conven-
cional, e que sigam os três desafios da
era social: “conquistar poder não pelo
tamanho, mas pelo propósito compar-
tilhado”; “em vez de reter profissionais
dentro dos muros da empresa, derru-
bar esses muros”; “criar organizações
rápidas, fluidas e flexíveis”.
Um case citado no evento, sobre
espaços de trabalho que procuram mo-
tivar, interagir e engajar as pessoas foi
o do Google, apresentado por Amalia
Franke, que é Facilities Manager Regio-
nal para a América Latina da empresa.
Com mais de 50 mil funcionários e
cem escritórios, a operação da empresa
acontece de forma global, mas também
orgânica, para que todos os processos
sejam instalados em suas filiais confor-
me a cultura do país e os interesses dos
funcionários locais.
Além disso, o foco das operações
está sempre voltado para o usuário final.
“O Google é uma das poucas empresas
que idealiza e opera os escritórios com
foco nos funcionários. Dificilmente nós
criamos ambientes para os clientes,
90% dos nossos espaços são feitos para
os funcionários, para que eles se sintam
em casa”, explica Franke.
Desta forma, mesmo sendo uma em-
presa de tecnologia, que acredita na fle-
xibilidade social, trabalha comomodelo
de organização horizontal e permite que
as pessoas possam trabalhar de casa, o
objetivo é fazer com que os funcionários
queiram ir para o escritório, porque é lá
que eles se encontram, trocam ideias, e
trabalham com colaboração.
Dentre os benefícios que os seus es-
paços oferecem aos usuários, destaca-
mos os refeitórios que estão presentes
em todas as unidades com café da ma-
nhã, almoço e jantar; massagens e aca-
demias com personal training. Na Cali-
fórnia, por exemplo, a estrutura conta
ainda com um hangar com aviões e um
time especializado, além de outras ino-
vações nos distintos escritórios.