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INFRA
Outsourcing & Workplace
às maiores empresas de educação do
mundo. Essa posição foi alcançada
após a fusão das instituições Kroton e
Anhanguera, oficializada em 3 de julho
de 2013. Hoje, a Kroton Educacional
oferece ensino presencial e a distância,
dando acesso à educação a 1,5 milhão
de alunos, com presença em todos os
estados brasileiros. São 129 campi de
ensino presencial, 887 polos de ensino
a distância e 876 escolas parceiras em
todo o Brasil.
Para dar conta de toda esta infraes-
trutura, claramente, as despesas são
altas e os investimentos vultosos. A pri-
meira grande despesa é a de pessoal, a
segunda é com a locação das proprie-
dades e a terceira com energia. Então,
para saber um pouco mais em como
está organizado o Corporate Real Esta-
te do grupo Kroton, a revista INFRA en-
trevista com exclusividade seu diretor
de operações Gustav Lustwerk Santos.
O jovem (44) engenheiro eletricista,
frente à instituição educacional desde
abril de 2013, possui experiência de
mais de 15 anos no setor de Varejo nas
áreas de Real Estate, Planejamento,
Manutenção e Contas Públicas e, ante-
riormente ao atual cargo, foi diretor de
Real Estate do Grupo Pão de Açúcar. O
executivo tem entre suas responsabili-
dades a condução de projetos relativos
ao crescimento estruturado do grupo,
que envolvam gestão de capacida-
des (brownfields), expansão orgânica
(greenfields) e alternativas imobiliárias.
Está também sob sua responsabilidade
a especificação de serviços especiali-
zados. Além das unidades de ensino,
cuida também da gestão dos espaços
corporativos do grupo. É responsável
pelo conjunto de investimentos e des-
pesas (Capex) do grupo, com a gestão
de budget médio de R$ 264 milhões/
ano, sendo que pouco mais de 55%
deste valor (R$ 150 milhões) representa
investimentos em ativos de Real Estate.
Acompanhe então nossa entrevista:
Como é ser diretor de opera-
ções quando há uma fusão?
Desde o início da integração do negó-
cio, a exemplo da junção das estruturas
de campi, foi apoiada pela consulto-
ria McKinsey & Company. Eu diria que
ainda estamos conhecendo o processo
e as práticas como um todo. Não tra-
tamos as pessoas de forma separada
(Anhanguera ou Kroton). Aliás, quando
me perguntam, eu sempre respondo
que estou do lado de dentro do negó-
cio. Estamos todos juntos, conhecen-
do a realidade de cada empresa, onde
cada uma tem suas práticas e estamos
trabalhando para incorporar as melho-
res práticas de cada cultura, nas ativi-
dades da nova Kroton.
Qual é o seu “plano diretor”?
Basicamente, eu costumo falar que
manutenção, obras, construção são
“engenharias em momentos diferen-
tes”. Venho do Varejo e aprendi isso lá.
Todas as vezes que você investe mal
para construir, você paga caro para
cuidar, manter e hoje tenho a oportu-
nidade de ter estes dois reguladores.
Consigo uma qualidade adequada
para implantar e o operador não sofre
com o custo de operação. Este mode-
lo é bacana porque você convence o
acionista e o operador a investir me-
lhor e não menos, pois no final, a conta
fecha. Às vezes, o investimento menor
é um tiro curto: se gastarmos menos
para construir, ganhamos naquele
momento, mas dificilmente no longo
prazo. Por exemplo: um ar condiciona-
do de janela é mais barato hoje, mais
daqui a um ano ele precisará de manu-
tenção e poderá quebrar. Quando você
investe em uma tecnologia inovadora
de climatização, em um sistema mais
automatizado, soma-se a isso benefí-
cios, que pagam a conta com saldo po-
sitivo. E é assim que temos desenhado
o nosso plano de trabalho.
Cuidar de 129 campi não deve ser
um plano simples de gestão?
Não. Começamos por construir um or-
çamento, fazer o investimento de forma
mais sábia. Como toda organização,
nós temos um limite orçamentário. Às
vezes precisamos cortar um orçamento
e não sabemos em qual investimento.
Fica difícil para sabermos se estamos
cortando o essencial ou um investi-
mento que precisa ser feito em troca do
essencial. Para isso, trouxe uma meto-
dologia utilizada anteriormente, que é
chamada de “torre de investimentos”,
em que classificamos os investimentos
priorizados em três níveis:
• P0. Obrigatório: se não fizermos o in-
vestimento, poderá haver riscos para
as pessoas ou para o patrimônio, pois
estaríamos desconsiderando alguma
norma, legislação etc. São aqueles
essenciais para rodar o negócio e que
não podemos abrir mão de fazê-lo.
• P1. Necessário (P1): é tudo aquilo que
se não conseguirmos realizar neste
exercício, no ano que vem pode se tor-
nar obrigatório (ainda não virou emer-
gência). Além desses, enquadram-se
também os investimentos estratégi-
cos (expansão, por exemplo).
