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Outsourcing & Workplace
e arquitetura hoteleira, elenca os cinco
principais itens usados pelo hóspede:
cama, banheiro, ar condicionado, te-
levisão e acessibilidade, destacando o
fato de tratarem-se de cinco facilida-
des: “Buscamos a experiência positiva
do hóspede e isso, como se vê, envol-
ve diretamente o trabalho do facility,
que cuida das especificações técnicas,
acompanhamento dos projetos até a
execução e, no final da linha, quando se
tem o hotel em operação, é importante
que essa área cuide também da manu-
tenção”, afirma.
Afinal, o hóspede não quer e nem
admite ter que se preocupar com ne-
cessidades básicas. As condições de-
vem, portanto, ser perfeitas. Até por-
que, como destaca Mader, “de todas as
indústrias mobiliárias, a hotelaria é a
que mais trata com o cliente final. Ele
dorme no seu imóvel e está lá várias
horas do dia, portanto, temos que ficar
ainda mais atentos para que ele não te-
nha uma vivência desagradável”.
E em caso de incidente, a solução
deve ser rápida. Por isso a Accor man-
tém o Plano de Manutenção Preventiva
(PMP), que inclui as atividades diárias,
mensais, trimestrais e semestrais do
homem de manutenção de cada hotel.
Hoje, esse controle é feito por meio de
um software, mas a alma dele não é o
programa, e sim o conceito do monitora-
mento contínuo com foco na prevenção.
Tal preocupação não está apenas
na operação. Como elenca Mancio, ela
começa já no projeto de um novo hotel:
“Está intimamente ligada a como você
a planejou, a executou e como a man-
tém. É uma linha do tempo”, explica ele,
concluindo que, portanto, “o facility é
fundamental para a satisfação e confor-
to do hóspede”.
É com base na confiança de toda
essa consistência dos facilities e da ma-
nutenção que se fundamenta um dos
principais argumentos de marketing da
Rede ibis– uma das marcas da rede –,
o contrato de 15 minutos. Trata-se de
um compromisso público firmado em
cartório que prevê a resolução de qual-
quer problema no quarto em um prazo
de 15 minutos ou o serviço sai de gra-
ça. O objetivo é atender bem e fidelizar
para garantir o resultado, pois, de for-
ma bem simples, é pela hospedagem
que o dinheiro entra.
Mas de que adianta todo esforço de
um lado se, do outro, a porta está mal
fechada ou mesmo aberta?
Por essa razão, Mancio também des-
taca o facility como estratégia para ob-
ter mais resultados. Para ele, é funda-
mental entender os pontos vulneráveis
e onde se pode melhorar as instalações
e sistema.
Como explica Sluys, na outra ver-
tente que rege os resultados, é preciso
adotar medidas de redução de custos:
“Compras de insumos que não impli-
quem estoques, negociações em escala
– no que as grandes redes obtêm vanta-
gens pelos volumes globais negociados
junto aos fornecedores –; valorização
de política de salários com ênfase em
remuneração variável que promova a
busca por resultados; assertividade nas
políticas de RH, que reduzam o turn
over e incentivem a formação interna
dos recursos humanos; parcerias com
terceirizados que tirem sob a carga da
operação elementos que não fazem
parte do core business hoteleiro, como
administração de estacionamentos, se-
gurança patrimonial, equipes de lazer
Divulgação
Administrado pela Rede Accor, Novotel Morumbi teve 35% de redução na conta de energia,
após projeto de eficiência energética
