Revista Infra abril 2016

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70 INFRA Outsourcing & Workplace
Houve uma redução da quantidade
de fornecedores, melhorando a quali-
dade de serviços, mais disponibilida-
de de salas de reuniões pelo melhor
gerenciamento, o modelo de recepção
também mudou, ao contratarem uma
empresa especializada, deixando a
área mais “VIP”, com cara de recepção
de hotel. Também houveram mudan-
ças nos processos de limpeza, estacio-
namento, tudo com o objetivo de ser
mais eficiente e oferecer serviços com
melhor qualidade.
O modelo final é que hoje o Santan-
der tem em todas as áreas uma equipe
própria pequena, com uns 20 funcioná-
rios incluindo as áreas de engenharia e
de arquitetura, e uma empresa de ges-
tão única que passou a fazer a gestão
de tudo, transformando a gestão de fa-
cilities em um modelo mix.
Por fim, o case apresentado por An-
drea Muniz de Assis, Gerente de Facili-
ties da área de Corporate Solutions da
JLL, mostra o modelo de gestão inte-
grador adotado pela Microsoft, diferen-
te dos demais até então apresentados.
Segundo Assis, o portfólio imobi-
liário global da Microsoft compreende
ao todo 3.1 milhões de metros quadra-
dos, com 663 escritórios, distribuídos
em 109 países. E para acompanhar
essa grande operação, foi preciso que
a área de facilities reinventasse os
seus processos.
Em um primeiro momento, o ge-
renciamento era in house, com assis-
tentes administrativos que cuidavam
dos serviços de facility de rotina dos
escritórios. Em seguida, surgiu a figura
do centralizador com o Corporate Ser-
vices, ou seja, uma pessoa responsável
por administrar todos os serviços ge-
rais em volta dela.
O terceiro modelo de gerenciamen-
to adotado foi o do Corporate Real Es-
tate, quando houve a inserção de um
profissional com uma nova responsa-
bilidade, que tinha como função olhar
todo o portfólio de sites da Microsoft e
envolver o serviço de real estate junto
ao de facility.
E, por último, surgiu o Modelo In-
tegrador, utilizado atualmente, com as
posições do portfolio manager e do de-
livery manager.
No início, não existia um padrão,
tudo era autogestionável, o budget para
manutenções era limitado e havia ca-
rência de indicadores de gestão.
Mas, com os modelos de gerencia-
mento implantados, houve grandes
mudanças corporativas, e o Modelo Inte-
grador concedeu à Microsoft o entendi-
mento de que era preciso transformar o
especialista em real estate em um port-
folio manager. Ou seja, era preciso dar a
oportunidade para que este profissional
pudesse olhar não somente para o real
estate, mas tambémpara o cliente e para
seus pares, a fimde entender a estratégia
e conhecer novas oportunidades de ne-
gócios. E, essa mudança na gestão afe-
tou totalmente a área de facilities.
No Modelo Integrador também sur-
giu a figura do delivery manager, que
é uma pessoa da empresa CB Richard
Ellis que ocupa um nível intermediário
como integrador e cuida da conta da
Microsoft no mundo inteiro.
Ao explicar a importância deste mo-
delo, Assis completa “A Microsoft en-
tendeu que a figura do integrador é um
ponto de contato para quem está na
operação. É um terceiro que passa a ser
o referêncial do padrão que a Microsoft
quer, e que repassa, no caso da América
Latina, tudo à JLL”, finaliza.
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